Сообщения блогов сайта "Школа Эффективного Бизнеса" (www.bes-t.ru) http://www.bes-t.ru ru http://backend.userland.com/rss2 Sun, 20 May 2012 11:56:16 +0600 Я решил опубликовать в этом блоге свою статью на эту тему.  Публикую по по кускам
Эта заметка - черновик статьи, сорри за слог [IMG]))
Обратимся к наблюдениям за управлением предприятием, когда в дополнение к установленной СМК принимается решение применять дополнительные управленческие технологии. Установлено, что представитель высшего руководства предприятия в области качества не участвует в этом решении. Установлено, что противопоставление TQM и “бережливого производства” стало повсеместным явлением в практике управления промышленным предприятием. Обычно на предприятии существуют отдельные организационные подразделения, одна из которых занимается модернизацией управления в области качества, включая вопросы внешней сертификации, а другая – вопросами модернизации производственной системы посредством внедрения элементов “бережливого производства”, включая проекты улучшения на основе философии концепции “кайдзен”.
В качестве примеров можно привести наблюдения, проведенные на предприятии ОАО «Стройдормаш» (г.Алапаевск), где создана служба качества (3 человека), параллельно ей введена штатная должность ответственного за проекты “бережливого производства”. На ОАО ”Каменск-Уральский металлургический завод” (г. Каменск- Уральский) служба качества существовала отдельно от упомянутого «лин-офиса» - штатных сотрудников, отвечающих за внедрение “бережливого производства”. В приведенных примерах между службами полностью отсутствовали служебный информационный обмен, а также какая бы то ни была совместная деятельность.
Ведущие игроки рынка услуг в области применения современных управленческих технологий, как в вопросах применения TQM (консультанты и органы по сертификации), так и в вопросах “бережливого производства” (консультанты и провайдеры ) часто молчаливо или прямо поддерживают такое разделение и изоляцию. Если взглянуть на итоговой отчет аудиторов органа по сертификации, то наличие элементов “бережливого производства” традиционно получает высокую аудиторскую оценку как сильная сторона управления предприятием. Однако, не находится ни одного отчета, который бы обращал внимание руководства аудируемых предприятий на риски снижения эффективности от организационного деления и параллельного проведения модернизации систем управления на базе TQM и “бережливого производства”.
Апологеты “бережливого производства” в лице консалтинговых компаний, оказывающих услуги по внедрению “бережливого производства”, к числу которых можно отнести, например, известного провайдера "Оргресурс", прямо говорят о необходимости разделения производственной системы Лин и системы управления качеством.
По моему мнению такое разделение является серьезной управленческой ошибкой, и самое главное, приговором всей программе модернизации производственного управления.
Не секрет, что многие проекты по внедрению “бережливого производства”, “6 сигм”, всеобщей оптимизации производства и других современных технологий не имеют развития на российских предприятиях. Часть из них остановлены, как, например, «лин-офис» на ОАО ”Каменск-Уральский металлургический завод” (г. Каменск- Уральский), и об этом проекте уже нет никаких официальных сведений. Другая часть проектов существуют формально, как например, на ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» (г.Пермь). C другой стороны, есть свидетельства, что ОАО “ПМЗ-Авиадвигатель” продолжает совершенствовать СМК, доведя ее до уровня требований от ОАО «Газпром» и получив одобрение о соответствии требований CТО 9001 Газпром. Представляется, что эта тенденция не является исключительно специфической российской особенностью. Достаточно таких примеров и на предприятиях в Европе, Америке и Азии. В большей части останов проектов можно объяснить некоторой конкретной ситуацией на конкретном предприятии с уникальным контекстом, в котором реализовывались эти проекты. Любой проект организационных и технологических преобразований поджидает достаточно рисков и опасностей. Многое определяется суммой общеорганизационных факторов, их сочетанием в конкретный момент на том или ином предприятии. Представляется, что в самих основах “бережливого производства” заложены принципы, которые предъявляют особые требования к управлению предприятиями. Эти принципы, часто игнорируются или внедряются половинчато. Со временем они перестают работать и в сочетании с иными дополняющими обстоятельствами, приводят к фактическому останову проектов. Имеются ввиду принципы, которые делают “бережливое производство” уникальной системой улучшения производительности, себестоимости и качества. Следует отметить, что большая часть принципов сочетается с принципами, заложенными в технологии TQM... Вот [IMG]))
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/11/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/11/ Thu, 01 Mar 2012 16:02:56 +0600 - благодаря оригинальному названию книги, Вы без труда найдете ее по названию через поисковик, например на ozon.ru
В книге, конечно, не мало общего бла-бла-бла (надо же как-то обеспечить наполнение ), но есть действительно дельный совет - алгоритм реакции на жалобу. Я привожу его ниже (пишу на память, мог наврать)):

1. Поблагодарите клиента за то, что он обратился к Вам с претензией [а не смолчал, не написал в книгу жалоб и т.д.]
   
2. Объясните, за что именно Вы ему благодарны
   
3. Пообещайте немедленно заняться проблемой клиента
   
4. Немедленно займитесь решение проблемы клиента
   
5. Узнайте, доволен ли клиент тем, как ВЫ ему помогли
   
6. Сделайте выводы на будущее, для того, чтобы проблема (и, следовательно, претензия) не повторялась
   

Интересно, правда? Для тех, кому не лень - можете покопаться в библиотеке на этом сайте и найти мой личный подход к работе с претензиями (12 пунктов). От себя хочу сказать, что особого внимания в приведенном выше алгоритме заслуживает шаг 1: "благодарность клиенту". Попрактиковались недавно на тренинге с медицинскими администраторами. Поняли - работает реально!
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/10/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/10/ Mon, 27 Feb 2012 08:45:01 +0600 http://ilovephoto.info/item/view/23083

"...При производстве бортового питания особое внимание уделяется качеству продуктов и общей безопасности питания. Требования к безопасности питания для членов экипажей самолета даже жестче, чем требования для питания пассажиров. Все еда для экипажа в обязательном порядке должна проходить глубокую термическую обработку. Набор продуктов, входящий в индивидуальный паек для каждого члена экипажа, обязательно разный. Это позволяет снизить риск того, что весь экипаж заболеет и будет нетрудоспособен в случае попадания на бор некачественной пищи. Уже в самолетах часто на упаковку с индивидуальным пайком наносят имя члена экипажа, для которого он предназначается, чтобы в случае несчастья проще было отследить, как некачественная пища попала на борт..." Интересно, как это можно было бы перенести на бизнес?
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/9/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/9/ Sat, 18 Feb 2012 13:39:32 +0600 Чтобы прочитать всю статью http://rabota.mail.ru/news/1017/
...Менеджер по продажам
Продажников профессия учит хитрости и изворотливости. Умение всучить товар, который не продается, — это целое искусство, а зачастую весьма низкое качество товара заставляет хитрить и лукавить.

Еще один недостаток менеджеров по продажам — болтливость. «На работе им приходится много разговаривать, и это входит в привычку. Также им свойственен излишний артистизм, — рассказывает Надежда Кузьмина. — Если вы стали замечать за собой чрезмерную разговорчивость и некоторую наигранность, притормозите. Постарайтесь хотя бы в часы досуга абстрагироваться от мыслей о работе».

Менеджеров по продажам, как правило, отличает чрезмерная потребительская придирчивость. Совершая даже небольшую покупку, менеджер никак не может отделаться от мысли, что его пытаются надуть. «От необоснованной подозрительности можно избавиться. Поскольку вы привыкли оперировать большим количеством информации, попробуйте готовиться к покупке заранее. Например, можно получить максимальное количество информации о товаре или услуге в интернете», — советует Надежда Кузьмина...
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/8/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/8/ Thu, 16 Feb 2012 13:33:00 +0600 «Нам это не интересно!»

• «А я Вам еще ничего не предлагаю!»
  
• «Т.е. Вы принимаете решение по обучению персонала? Как здорово, что я говорю именно с Вами!»
  
• «Да, возможно, Вам это не нужно на самом деле. Могу я уточнить пару моментов, чтобы в этом разобраться?»
  

 «Мы обучены!»

• «Здорово общаться с компанией, которая повышает свой профессиональный уровень. А где Вы обучались?»
  

 «Нет денег / Бюджет не сформирован».

• «А когда будет планироваться бюджет на обучение?»
  
• «Ясно, а если бы деньги были, какие направления обучения могут Вас заинтересовать?»
  

 «Все в отпуске  / Директор в отпуске».

• «А когда Вы ждете директора из отпуска?» + Вопросы о компании.
  

 «Нет времени»

• «Я понимаю, что Вы очень заняты, но я бы не стала отвлекать Вас по пустякам…»
  

 Побежала внедрять! А вы подумайте, как адаптировать наши наработки к собственным продажам. Удачи!
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/K_blog/6/ http://www.bes-t.ru/blog/K_blog/6/ Mon, 30 Jan 2012 11:26:43 +0600 Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/if-you-spend-a-bank-or-an-insurance-company-over-an-hour-then-you-are-/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/if-you-spend-a-bank-or-an-insurance-company-over-an-hour-then-you-are-/ Tue, 21 Jun 2011 15:07:32 +0600 Разумеется, что аудит предполагает наличие определенных критериев оценки. Нет критериев - не аудита. Где такие критерии взять? Глобально существует два основных источника: 1) принять в качестве основы для проверки внешний критерии (разработанные кем-то), 2) самому (как организации) разработать эти критерии.
Вот в сфере продаж пока нет такого общепризнаного внешнего набора критериев (стандарта), приходится изобретать самим [IMG]
Я провожу аудит продаж по заказу компаний и, так как они редко предоставляют свои внутренние стандарты продаж в качестве основы для оценки, я разработал свой стандарт (чек-лист) для оценки всей системы продаж. Здесь я с удовольствием представлю для обсуждения небольшую часть этого чек-листа* посвященную оперативному планированию и контролю.

* отличие чек-листа от самого стандарта обычно состоит в том, что чек-лист содержит также указание на методику проверки и форму сбора доказательств аудита (ну это так, к слову [IMG] )

Итак 8 вопросов для оценки качества оперативного планирования и контроля. Надо сказать, что проводя проверку продаж в этой части я не беру интервью с руководителем, я прошу провести разговор с менеджером по продажам.

1. Личный план продаж. Я спрашиваю, если у менеджера личный план продаж (в любых показателях) и известен ли он. Знать наизусть, конечно, не обязательно. (9 из 10 - здесь и далее в скобках я буду указывать, сколько менеджеров из условных 10 смогли дать ответ на тот или иной вопрос. Если ответа на вопрос нет - далее двигаться смысла нет. Кто дойдет до 8-го вопроса - тот молодец [IMG] . Можете проверить себя и своих менеджеров)
2. Выполнение на текущую дату (с учетом временного лага на обработку данных) (9 из 10).
3. Объем гарантированных продаж. Это продажи, которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29 числа, а сегодня только 23, то в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но, если не случиться ничего экстаординарного, то поставка будет осуществлена (8 з 10).
4. Объем случайных продаж. Статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов (или их рентабельности или сбора долгов - в зависимости от того, что именно мы планируем). Например, у меня в базе 100 клиентов, 25 из них я прорабатываю целенаправленно, а еще в среднем 3 звонят сами и заказывают в среднем на 300 тыс. (7 из 10)
5. Сухой остаток. Это план - выполнение - гарантированные продажи - случайные продажи. Что такое сухой остаток? Правильно! Это деньги, которые еще надо заработать (если сухой остаток больше нуля) (6 из 10).
Вот теперь начинается самое интересное... Три последних вопроса самые важные
6. Кто отдаст деньги (в размере сухого остатка)? Это текущий план по клиентам. Его детальность может существенно различаться (4 из 10).
7. Как я заберу деньги (у клиентов из пунтка 6)? Это план действий (3 из 10).
9. Когда я предприму намеченные действия (по пункту 7). Это тайм-план... да, да 2 из 10 [IMG]
Буду рад Ваши комментариям!
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/audit-of-sales-eight-questions-to-assess-the-quality-of-planning-and-c/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/audit-of-sales-eight-questions-to-assess-the-quality-of-planning-and-c/ Mon, 20 Jun 2011 16:57:33 +0600 Вариант 1. Да, должен.
Аргументы:
руководитель может проявить гибкость в переговорах, т.к. обладает и большим опытом, и большими полномочиями;
руководитель может эффективнее продавать из-за своего статуса;
продавая руководитель может "держать руку на пульсе" существующей модели продаж и общей ситуации с продажами в компании;
руководитель продавая подает личный пример подчиненным.

Вариант 2. Нет, не должен.
Аргументы:
если руководитель облажается в продажах, то он потеряет авторитет у подчиненных;
продавая руководитель отвлекается от решения управленческих задач;
продавая руководитель невольно отдает приоритет собственным клиентам в ущерб клиентам других менеджеров;
продавая руководитель склонен нарушать общие правила продаж, которые сам же часто и установил;
продавая руководитель замыкает клиентов на себе, и они не хотят больше общаться с менеджерамиВот такой итог. В результате сошлись на перечне задач руководителя, которые он должен решать по отношению к продажам (когда и куда лезть, когда и куда - ни-ни!):
руководитель должен вмешиваться в продажи, когда менеджеры не могут действовать по установленному стандарту, чтобы разобраться в ситуации и понять причину отклонений;
руководитель может, при необходимости, вмешиваться в продажи вип-клиентам;
руководитель должен, при необходимости, вмешиваться в продажи при возникновении претензий и иных конфликтных ситуаций с клиентами;
руководитель не должен вмешиваться в рутинные, стандартные продажи (кроме как с целью обучения продавцов);
руководитель продавая не должен отступать от принятых в компании правил продаж;
руководитель вмешиваясь в продажи должен четко знать "точку выхода" (когда и как он передаст работу с данным клиентом менеджеру)
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/participation-of-the-chief-of-sales-sales-pros-and-cons/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/participation-of-the-chief-of-sales-sales-pros-and-cons/ Thu, 16 Jun 2011 17:50:19 +0600 И это, оказывается, известно чуть ли не всем заводчанам, которые по роду своих пристрастий вынуждены решать проблемы выхлопа. Вот.


Я не знаю, как описанный факт влияет на продажи этой жвачки в городе. Но вот что несомненно, так это то, что WRIGLEY'S и ее агентство не обращают внимание на интересную целевую аудиторию Так и хочется вообразить, как бы мог выглядеть направленный на эту ЦА рекламный ролик (по аналогии с роликом с индийской принцессой): "Долбаное заводское начальство хотело тр...ть меня на проходной! Х.. Вам! У меня есть Eclipse Karma!" И последним кадром рабочий спящий в цеху и надпись "Я сплю, а денежки идут! Спасибо Eclipse Karma" ))
Подробнее...]]> http://www.bes-t.ru/blog/corp/eclipse-karma-samaya-populyarnaya-zhvachka-sredi-zavodskikh-rabochikh/ http://www.bes-t.ru/blog/corp/eclipse-karma-samaya-populyarnaya-zhvachka-sredi-zavodskikh-rabochikh/ Sun, 15 May 2011 20:36:54 +0600